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Psychologie du conseil en orientation. De Boeck 2013

Sous la coordination de :

Isabelle Olry-Louis, Vincent Guillon, Even Loarer

Des extraits du Chapitre 4
 

L’alliance de travail en psychothérapie, counseling et

counseling de carrière

Vincent GUILLON
 

Le concept d’alliance de travail (working alliance) est devenu central pour le counseling et la psychothérapie (Gelso, C. J. & Samstag, L. W. , 2008 ; Muran, J. C. & Barber, J. P., 2010 ; Norcross, J. C., 2011a) aussi bien que pour le counseling de carrière (Heppner, M. J. & Heppner, 2003 ; voir par exemple, dans cet ouvrage, au chapitre 15, la place accordée à l’alliance de travail en bilan de compétences). On trouvera ci-après cinq parties consacrées à la genèse du concept d’alliance de travail, aux évolutions qu’il a connus, au bilan des recherches relatives à son impact (ou efficacité) en counseling, en psychothérapie et en conseil en orientation, à la question de la double contribution du consultant et du conseiller à la formation et au développement de cette alliance et, enfin, à la question peut-être la plus centrale de la place des ruptures de cette alliance dans les processus sous-jacents à son efficacité et à son développement.

1. Genèse de l’alliance de travail

 

Le concept d’alliance de travail naît dans la perspective psychanalytique relative à la relation thérapeutique (Etchegoyen, R. H. , 1986/2005). Safran  et Muran (2000 ; 2006 ; Muran & Safran, 1998) dont les premiers travaux remontent au début des années 1990 en fournissent un historique important qui est repris pour partie dans cette présentation. Ils rappellent que l’émergence du concept d’alliance de travail se situe dans le développement des préoccupations psychanalytiques pour une relation thérapeutique fondée sur une coopération confiante à installer entre le thérapeute et son patient, à maintenir ou à restaurer. Les préoccupations de Freud en la matière apparaissent anciennes, plus anciennes mêmes que son intérêt pour le transfert : « Il semble donc que le transfert ait d’abord été désigné par Freud comme ne faisant pas partie de l’essence de la relation thérapeutique » (Laplanche & Pontalis, 1967, p. 494). Ces préoccupations pour la relation thérapeutique l’amèneront dès ses premiers écrits théoriques à envisager l’importance de faire de l’analysant une sorte de collaborateur. Mais elles seront reléguées à l’arrière-plan en raison, précisément, de son intérêt croissant pour le transfert à mesure qu’il faisait évoluer ses théorisations. Défini simplement, le transfert (transference) est le déplacement d’affects envers un objet ou une personne, des affects traditionnellement associés à un parent, sur une autre personne (Muran & Safran, 1998). Formulé d’une façon équivalente, le transfert c’est le report de sentiments, désirs et modes de relation particuliers éprouvés jadis envers des personnes très importantes (parents, frères, sœurs, etc.) sur des personnes de la vie actuelle (Proia-Lelouey, 2006). Le phénomène est donc banal et très fréquent. Dans les recherches de Freud sur le transfert, une distinction apparaît entre transfert d’attitudes positives (sentiments amicaux et affectueux) et transfert d’attitudes négatives : « En ce sens, Freud distingue entre deux transferts : l’un positif, l’autre négatif, un transfert de sentiments tendres et un transfert de sentiments hostiles » (Laplanche & Pontalis, 1967, p. 495).

En réalité la question est plus complexe, car, comme l’indique Lagache (1952) : « les termes d’effets positifs et négatifs du transfert seraient plus compréhensifs et plus exacts. On sait que le transfert de sentiments positifs peut avoir des effets négatifs ; inversement l’expression de sentiments négatifs peut constituer un progrès décisif… ». C’est ce que reprennent Laplanche et Pontalis (1967), en précisant « que positif et négatif qualifient ici la nature des affects transférés et non le retentissement, favorable ou défavorable, du transfert sur la cure » (p. 498)............

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2. Développements : Greenson  et Bordin

 

Le concept d’alliance de travail naît donc dans la perspective psychanalytique relative à la relation thérapeutique. Cette perspective a connu (et connaît encore) de nombreuses évolutions. L’apport de Greenson est une des étapes marquantes de ces évolutions (Gelso, C. J. & Samstag, L. W. , 2008). Comme ses prédécesseurs, il distingue la relation de transfert, instrument majeur du changement dans le cadre de la psychanalyse, classique, où elle est délibérément développée et analysée, et la relation réelle, celle qui existe réellement entre l’analyste et le patient, et qui est authentique, bénéfique et spécifique à leur relation. Il reprend également l’idée d’alliance thérapeutique déjà bien explorée par Sterba et Zetzel. Et, tout comme Sterba, il met l’accent sur l’aspect conscient, rationnel et objectif de cette alliance. Les trois principales composantes de la relation thérapeutique (transfert, relation réelle, alliance thérapeutique) sont donc en place quand Greenson (1967/1977) propose d’articuler, pour la première fois, les deux concepts de transfert et de relation réelle avec celui d’alliance de travail, nom qu’il donne à l’alliance thérapeutique. Mais, son apport va plus loin : il place la relation réelle, plutôt que les réactions transférentielles, manifestations de l’inconscient, au soutien de l’alliance de travail (Marmarosh et al., 2009).

Cet aspect conscient, rationnel, objectif, de l’alliance de travail se retrouve dans les développements ultérieurs et les précisions apportées par Bordin  (1979), des développements eux aussi majeurs, peut-être plus encore. L’accent va être mis sur ces développements dans ce qui suit, notamment parce que les recherches en counseling de carrière s’en sont essentiellement inspirés. Mais, pour une vision plus complète des différentes conceptions de l’alliance de travail, de leur différences et de leurs complémentarités, en particulier autour de la notion de collaboration, le lecteur est invité à voir, par exemple : Horvath et Luborsky (1993), Luborsky (1976) étant, dans un développement conceptuel qui lui est propre, l’un des protagonistes notoires à l’égal de Bordin dès le milieu des années 1970 du développement des recherches et des conceptions relatives à l’alliance de travail qu’il nomma alliance d’aide (helping alliance) ; Horvath et Bedi (2002) ; Horvath, Del Re, Flückiger et Symonds (2011). Bordin s’attache donc à clarifier la notion d’alliance de travail. Il apporte des précisions sur sa structure, son caractère transthéorique et sur l’importance de la double contribution du conseiller et du consultant. Il fait sortir cette notion du strict cadre de la relation thérapeutique pour en élargir la portée à toutes les relations inductrices de changement (Horvath & Greenberg, 1989). Il en fait une notion transthéorique et met en évidence trois composantes qui définissent la qualité et la force de l’alliance de travail. L’établissement d’une bonne alliance vise ainsi à obtenir :

- a) un accord sur les buts généraux poursuivis qui peuvent être, par exemple, l’évolution d’un style réactif personnel, la suppression d’un symptôme etc., selon l’approche psychothérapeutique suivie, une forte alliance de travail se caractérisant par une prise à son compte et une valorisation commune des buts poursuivis par l’intervention ;

- b) un accord sur les tâches qui sont des activités spécifiques, visibles ou intérieures, en séance ou entre séances, que le consultant aura à accomplir pour que le traitement lui bénéficie. Les tâches réfèrent ainsi aux comportements et cognitions qui forment la substance du processus de conseil. Elles doivent être perçues comme pertinentes et efficaces. Elles doivent faire l’objet, de la part des deux protagonistes, de l’acceptation de leur responsabilité particulière quant à leur bon accomplissement ;

- c) la mise en place d’un lien résidant dans la qualité affective et émotionnelle de la relation entre consultant et conseiller. Ce lien touche, par exemple chez le consultant, au sentiment d’être compris, valorisé, soutenu. Ce lien embrasse un réseau complexe d’attachements réciproques qui relèvent de domaines tels que ceux de la fiabilité mutuelle, l’acceptation et la confiance.

Pour Bordin, ces trois composantes sont interdépendantes et l’alliance de travail est l’expression de leur relation intégrée, de leur articulation.

 

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3. Bilan des recherches sur le lien entre alliance de travail et résultats en counseling, psychothérapie et counseling de carrière

3.1. L’efficacité globale de l’alliance de travail en counseling et psychothérapie

Les recherches, très nombreuses, se sont appuyées sur l’existence d’instruments éprouvés pour l’étude de l’alliance de travail tant du point de vue des consultants que des conseillers ou d’observateurs extérieurs (pour une présentation des principaux instruments, voir Horvath & Bedi , 2002). Le plus utilisé est le Working Alliance Inventory de Horvath et Greenberg (1989). Il s’inscrit dans la lignée des travaux de Greenson (1967/1977) et de Bordin  (1979). Cet outil connaît deux formes. L’une peut être remplie par les consultants, l’autre par les conseillers. Le WAI peut même être renseigné par des juges non participants. Il est transthéorique. Il peut être appliqué à toute forme de counseling ou de thérapie. La version initiale comporte 36 items (12 items pour chaque dimension de l’alliance : buts, tâches, liens). Une version courte en 12 items (4 par dimension), le WAI-S, élaborée par Tracey et Kokotovic en 1989 a connu une validation française (Corbière, Bisson, Lauzon & Ricard, 2006) bien adaptée au conseil en emploi mais pouvant l’être facilement au domaine de la santé (Coutu, Corbière, Durand & Labrecque, 2011) et au conseil en orientation. La forme courte de cette adaptation destinée aux conseillers et aux consultants figure à l’encart 4.1.

 

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3.2. L’efficacité globale de l’alliance de travail en counseling de carrière

D’un certain point de vue la situation est simple : le conseil de carrière ne s’intéresse pas à l’alliance de travail. Tout d’abord, il y a très peu de recherches. Ainsi, on a consulté la base de données PsycINFO, la plus extensive en psychologie dans le monde, pour les articles publiés de janvier 2000 à mars 2010, dans les seules revues à comité de lecture. L’expression clé « (therapeutic alliance) or (working alliance) » a été croisée avec le mot clé « (career counseling) or (career counselling) », puis, dans un deuxième temps, avec l’expression « counseling or counselling or psychotherapy ». Les résultats sont éloquents : 8 articles dans le premier cas, 693 articles dans le deuxième.

La situation est paradoxale si l’on pense à la position centrale de Bordin dans les recherches sur l’alliance de travail. Bordin est en effet l’un des seuls auteurs à avoir appliqué les concepts de la psychanalyse au conseil de carrière, en se référant explicitement aux travaux de Freud, dans la durée et en faisant évoluer ses conceptualisations (Bordin, 1990 ; Bordin, Nachmann & Segal, 1963). Il a exercé une influence considérable par son application du concept d’alliance de travail à la relation thérapeutique. Un véritable flux de recherches s’en est suivi (Orlinsky, Rønnestad & Willutzki, 2004), sans équivalent autre que celui qui fut consécutif à la formulation des conditions nécessaires et suffisantes du changement thérapeutique par Rogers (1957) auquel il était lié par des relations complexes (Orlinsky & Rønnestad, 2000). Il est l’un des rares auteurs majeurs communs tant au champ du counseling qu’à celui de la psychothérapie (Hill & Corbett, 1993/1996). Il a enfin considérablement contribué à faire du concept d’alliance de travail un concept transthéorique (Horvath & Luborsky, 1993). On se serait donc attendu à ce que l’alliance de travail inspire le champ du conseil de carrière et soit à l’origine de nombreuses recherches, en particulier empiriques. Il n’en est rien.

ENCART 4.1 - Forme française courte du Working Alliance Inventory (Horvath & Greenberg, 1989), traduite et adaptée de Tracey & Kokotovic, 1989, par Corbière, Bisson, Lauzon & Ricard (2006), reproduite avec la permission des auteurs   Encart non disponible.

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..... En définitive, si le bilan des recherches sur l’alliance de travail en counseling de carrière est simple, c’est dans le sens suivant :

- il y a toutes les raisons de penser que l’alliance de travail joue un rôle comparable en conseil de carrière à celui qu’elle joue en counseling et psychothérapie (Lecomte, Savard & Guillon, 2011),

- faute de recherches suffisantes sur les processus et l’efficacité des interventions de conseil en orientation, il est nécessaire de s’appuyer sur ce que disent les recherches du counseling et de la psychothérapie quant aux processus et à l’efficacité de l’intervention interpersonnelle, en général tout comme dans le domaine de l’alliance de travail (Lecomte & Guillon, 2000 ; voir également chapitre 5).

3.3. Alliance de travail : résultats spécifiques et questions

 

Si l’on admet que la relation entre conseiller et consultant est importante pour les résultats du counseling de carrière, quels sont les résultats des recherches d’efficacité relatifs à l’alliance de travail en counseling et psychothérapie qui pourraient inspirer le counseling de carrière ? Certains d’entre eux sont présentés dans ce qui suit.

Variations dans le développement de l’alliance et variations dans les résultats. Il est clair, on l’a vu, qu’un haut niveau d’alliance est relié à des résultats positifs. Mais, les constats divergent sur l’évolution possible de l’alliance pour parvenir à ces hauts niveaux (Hill & Williams, 2000 ; Horvath, 2005 ; Safran & Muran, 2000 ; Stevens, Muran, Safran, Gorman & Winston, 2007 ; Stiles & Goldsmith, 2010). L’alliance est-elle restée stable (Eaton, Abeles & Gutfreund, 1993) ? A-t-elle augmenté régulièrement avec le temps (Kivlighan & Shaughnessy, 1995) ? A-t-elle connu des ruptures et par conséquent fluctué (Gelso & Carter, 1994 ; Horvath & Luborsky, 1993 ; Safran & Muran, 2000) ? Ces fluctuations s’observent-elles globalement sur l’ensemble du cycle de counseling/psychothérapie, selon un modèle haut/bas/haut niveau d’alliance (Kivlighan & Shaughnessy, 2000) et porteraient-elles alors sur les séances situées en milieu du cycle ? Ces fluctuations s’observent-elles plutôt au sein d’épisodes plus brefs, voire dans le cadre même d’une séance, même dans les cas d’apparente stabilité ou de progression continue de l’alliance, et ne seraient-elles pas alors masquées par le manque de sensibilité ou d’adéquation des instruments qui la mesurent tel, par exemple, le Working Alliance Inventory qui ne se passe qu’en fin de séance (Stevens et al., 2007) ? Les fluctuations et ruptures ne seraient-elles pas indispensables à toute réussite du counseling et de la psychothérapie (Horvath, 2005 ; Safran & Muran, 2000, 2006) ? Ce dernier point, d’importance, fera l’objet de la dernière partie de ce chapitre. Par ailleurs, s’agissant de la durée du counseling et de la psychothérapie, les recherches n’ont pas systématiquement démontré que son allongement était liée à l’amélioration des résultats. Il se pourrait, en outre, que le lien entre alliance et résultats dépende avant tout du type de résultat évalué.

Précocité des prédictions de résultats par l’alliance de travail. Cette question est liée à la précédente. L’optimum de la relation entre résultats et alliance de travail pourrait ainsi s’établir durant les premières phases du processus de counseling (i.e. entre la deuxième et la quatrième séance). Cette prédiction pourrait se faire de façon plus précoce encore dès la première séance (Sexton, Littauer, Sexton, & Tømmeras, 2005). Ce dernier résultat pourrait tout à fait intéresser le counseling de carrière (trop ?) souvent constitué d’une seule séance.

Variation de l’importance de chacune des trois composantes, tâches, buts et liens, dans l’efficacité de l’alliance. Cette variation, observée, pourrait être fonction des phases du counseling d’une part et, d’autre part, des principes théoriques d’action du conseiller, explicites ou non. Cette idée est dans la ligne de la conception de Bordin (1979) qui voit ces trois composantes être interdépendantes. S’agissant de la composante des buts, une méta-analyse portant sur 15 études et 1302 traitements précise sa relation aux résultats (Tryon & Winograd, 2011) : r = .34 [95% IC =  .23, .45 ; p < .0001 ; r= 11,5%].

Variation des résultats observés en fonction du niveau d’analyse. ...

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4. Contributions du consultant et du conseiller à la formation et au développement de l’alliance de travail

 

On a choisi d’exposer les recherches sur l’alliance de travail, on peut le rappeler, sous l’angle de deux grandes catégories : celles, qui viennent d’être exposées, sur son efficacité, celles, qu’on va présenter maintenant, sur la double contribution du consultant et du conseiller à la formation et au développement de cette alliance.

  

4.1. Caractéristiques et comportements du consultant

On découvre aujourd’hui de plus en plus l’importance des contributions du consultant (bénéficiaire, client, patient…) dans les résultats du counseling et de la psychothérapie (pour une présentation d’ensemble, voir par ex. Bohart & Tallman, 2010). L’ouvrage consacré à l’importance fondée sur les preuves des relations qui fonctionnent en psychothérapie (Psychotherapy relationships that work : evidence-based responsiveness) édité par Norcross (2011a) en porte l’influence : ses vingt-cinq chapitres, également édités dans deux numéros spéciaux de Psychotherapy (Norcross, 2011b) et du Journal of Clinical Psychology (Norcross, 2011c) comprennent dans leur immense majorité une section « Contributions du patient », alors même que les méta-analyses autour desquels ils sont tous constitués (et dont certains résultats sont donnés dans le présent chapitre) relèvent clairement du domaine de la contribution du psychothérapeute à la relation. Cette importance avérée et/ou supposée et recherchée des contributions du client aux résultats ouvre la possibilité que l’alliance de travail œuvre à deux niveaux : comme modératrice et/ou comme médiatrice de l’action de ces contributions sur les résultats. L’alliance de travail est en effet liée positivement à certaines de ces caractéristiques et comportements du consultant, tels, par exemple les attentes de changement, les capacités relationnelles, l’ouverture d’esprit. Ces caractéristiques, présentes dès 1967 chez Greenson (1967/1977), sont détaillées ci-après.

Les attentes de changement

.....Non accessible

Les capacités relationnelles

Elles sont liées à la possibilité d’établir et d’accepter une relation d’alliance de travail avec un conseiller. ...Non accessible

L’ouverture d’esprit ou encore ajustement

Elle désigne la capacité du consultant à prendre du recul sur la meilleure façon de tirer profit du travail de conseil dont il bénéficie.

...Non acessible...

4.2. Caractéristiques et comportements du conseiller

 

Au titre des contributions du conseiller à l’alliance de travail, trois grandes dimensions peuvent être prises en considération : leurs qualités personnelles, les procédures qu’ils mettent en œuvre, leur expérience et leur compétence. Diverses revues de question (Ackerman & Hilsenroth, 2003 ; Hill & Knox, 2009 ; Hill & Williams, 2000 ; Norcross, 2011a ; Orlinsky et al., 2004; Teyber  & McClure, 2000) amènent aux constats qui suivent.

Qualités personnelles

Les caractéristiques personnelles qui contribuent positivement à l’alliance incluent le fait d’être flexible, honnête, respectueux, digne de confiance, confiant et ouvert. ...Non accessible...

Procédures techniques

Les points de vue sur l’importance des procédures techniques dans l’établissement d’une alliance de travail solide sont à la fois différents et complémentaires. Ainsi, la relation entre empathie et résultats du counseling et de la psychothérapie apparaissant bien établie... Non accessible...

 

Expérience et compétence du conseiller

Le rôle de l’expérience et de la compétence pour la mise en place et le développement de l’alliance a pu être souligné (Hill & Williams, 2000). Mais, certaines études sur l’expérience et sur la compétence ne retrouvent pas ce lien avec l’alliance de travail (pour une revue : Horvath & Bedi, 2002). Il se pourrait notamment que l’expérience joue sur l’obtention d’un accord entre conseiller et consultant au cours de la négociation à propos des tâches et des buts, mais qu’elle ne joue pas sur le lien ou, encore, qu’elle n’intervienne que dans les cas les plus difficiles (Mallinckrodt & Nelson, 1991). D’autres aspects de cette compétence du conseiller ont été étudiés (Orlinsky et al., 2004) : adéquation du contenu exprimé au consultant ; façon d’exprimer verbalement ses impressions ; expression de son propre point de vue sur le travail de conseil en train de se faire ; capacité à être empathique. On a également étudié l’incidence des sentiments du conseiller : sympathie, chaleur, confiance ou bien, au contraire, conflictualité, réserve, ressentiment.

Dans une perspective de développement et de renforcement de l’alliance, une interrogation est sous-jacente à ces études. Peut-on accroître, par la formation, l’expérience et la compétence des conseillers ? Malgré certains résultats préliminaires positifs, les réponses ne sont pas encore claires, (Binder & Henry, 2010 ; Castonguay, Constantino & Grosse Holtforth, 2006 ; Crits-Christoph & Connolly Gibbons, 2010 ; Lecomte et al., 2004 ; Muran, Safran & Eubanks-Carter, 2010).

4.3. L’interaction entre consultant et conseiller

L’alliance de travail est un processus d’accordage réciproque (Safran & Muran, 2000) ou encore d’interaction permanente entre consultant et conseiller ou psychothérapeute. On a vu plus haut que ce processus conduisait à des variations importantes dans le développement sur la durée de l’alliance de travail.

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5. Les ruptures d’alliance dans l’efficacité et le développement de l’alliance de travail

 

5.1. L’importance des ruptures de l’alliance de travail

Les ruptures d’alliance ont fait l’objet de nombreuses recherches (Eubanks-Carter, Muran & Safran, 2010 ; Teyber & McClure, 2000), en particulier dans le sillage de Bordin (1994), de Safran et Muran (Safran & Muran, 2000, 2006 ; Safran, Muran, Samstag & Stevens, 2002 ; Stevens et al., 2007), d’Horvath  (2005), ou d’autres auteurs encore (Castonguay et al., 2006).

Deux points de vue ont émergé. Pour le premier, le plus classique, l’alliance de travail est un processus collaboratif qui permet aux processus de changement de s’accomplir. Elle est un facilitateur, un catalyseur de l’action de ces processus de changement. Pour le deuxième point de vue (Safran & Muran, 2000, 2006 ; Safran et al., 2010), plus nouveau, l’alliance de travail est une négociation permanente : a/ sur des buts et des tâches qui sont toujours plus ou moins redéfinis ; b/ sur le style et la force d’un lien qui réunit le conseiller et le consultant mais dont les fluctuations sont inévitables. Et c’est cette négociation incessante, aux niveaux conscients et inconscients, qui est le facteur de changement central. Dans le premier cas, celui de la collaboration, l’alliance est (n’est qu’un) modérateur (un agent facilitant, une composante de contexte) du changement ; elle est nécessaire pour que les éléments « curatifs », « traitants », puissent agir ; pour autant, elle n’est pas en elle-même un élément provoquant le changement. Dans le deuxième cas, celui de la négociation, c’est l’alliance elle-même qui est le médiateur, l’agent causal, la composante curative du changement. Tout ce qui est travaillé dans le counseling n’a d’action que parce que cela modifie l’alliance de travail qui elle provoque le changement.

Mais, quel que soit le point de vue adopté (voir, par exemple, Castonguay, Constantino, McAleavey et Goldfried, 2010, pour une illustration, dans la perspective cognitivo-comportementale, des deux points de vue), les ruptures de l’alliance de travail sont considérées comme un stimulus important dans le processus de changement du consultant (Bordin, 1994 ; Eubanks-Carter et al., 2010 ; Horvath & Luborsky, 1993). Elles sont même une occasion particulièrement importante de ce changement si elles sont travaillées.

Lors de ces ruptures, des schémas de dysfonctionnements interpersonnels sont activés, et les comportements, pensées, sentiments et habitudes de dévalorisation et d’autodépréciation du consultant l’envahissent. Dans la perspective de la collaboration, le premier point de vue, l’aide à la leur prise de conscience (par ex. « Qu’est-ce que vous ressentez maintenant ? » ou encore « Vous me paraissez anxieux maintenant. Est-ce que je me trompe ? », in Muran et al., 2010, p. 331) rend possible un travail sur ces comportements, pensées, sentiments et habitudes pour leur transformation dans un sens positif. Dans la perspective de la négociation, le deuxième point de vue, la réussite de la restauration de l’alliance de travail se fait par un processus en partie différent. Le conseiller ou le thérapeute, lui-même en prise avec des sentiments de rupture d’alliance, peut les mettre en discussion dans l’interaction, par le choix d’apporter des considérations directement relatives à la rupture de la relation (ex. « Qu’est-ce qui est en train de se passer entre nous en ce moment ? », ibid., p. 331 ) ou par le choix d’attirer l’attention du consultant sur certains des états qu’il éprouve, lui conseiller, en encourageant le consultant à être curieux à ce sujet (ex. « Avez-vous idée de ce qui peut me traverser l’esprit en ce moment ? », ibid., p. 331) ou bien en pratiquant un dévoilement de soi plus direct (ex. « Je suis bien conscient que je suis sur la défensive en ce moment » (ibid., p. 332). Ces processus sont également envisagés sous le terme d’immédiateté par différents auteurs (Hill, 2004 ; Hill & Knox, 2009, pour une revue plus générale du rapport de l’immédiateté avec les autres processus de la relation). Cela ouvre la voie à une discussion plus réciproque, à une renégociation sur les accords relatifs aux buts et aux tâches et sur le repositionnement du lien. Si la renégociation aboutit, le consultant prend alors conscience de sa responsabilité dans cette réussite de la restauration, ce qui a un impact sur son estime de soi et sur sa confiance dans ses capacités. Dans les deux perspectives, les nouveaux sentiments positifs de réussite, et l’expérience d’autres schémas de fonctionnement interpersonnels plus satisfaisants, peuvent alors être transférés à d’autres domaines de la vie quotidienne.

La conception de la négociation fait donc appel à l’idée d’une négociation entre les besoins du soi et les besoins de l’autre (ceux du consultant et ceux du conseiller), négociation conduite d’une manière constructive, sans que cela n’amène à compromettre ni le soi ni l’autre. La conception de la collaboration fait appel à l’idée d’un soi autonome et entravé (celui du consultant) dont il faut faciliter la reprise de l’évolution. La conception de la négociation est plus intersubjective. La conception de la collaboration penche plutôt du côté d’une neutralité du conseiller. Bien sûr, les deux conceptions s’intéressent tout autant aux aspects conscients qu’aux aspects inconscients de l’alliance de travail. Ce n’est pas ce qui les distingue.

On le voit, dans les deux conceptions, les ruptures de l’alliance sont en définitive une ressource pour le consultant. Elles contribuent à produire des effets positifs. Mais, deux conditions doivent être remplies pour cela. Les ruptures doivent être limitées dans le temps. Elles doivent être suivies de réparations. Peu de résultats empiriques sont cependant disponibles. Safran, Muran et Eubanks-Carter (2011) font le point sur cette question, la taille d’effet observée, r = .24, allant bien dans le sens d’une liaison entre épisodes de rupture/réparation et résultats mais demandant d’autres confirmations ultérieures en raison du faible nombre d’études primaires disponibles.

5.2. Marqueurs et principes de gestion des ruptures de l’alliance de travail

 Les ruptures ont été définies de plusieurs façons. Par exemple : divergences sur les tâches et les buts ou problèmes avec le lien relationnel (Safran et al., 2002). Par exemple encore : panne du processus collaboratif, faible qualité de la relation entre le patient et le thérapeute, détérioration de l’état de la communication, échec à enclencher un processus collaboratif dès l’origine (Safran & Muran, 2006). Plusieurs marqueurs de l’existence des ruptures ont été identifiés : - l’expression directe ou indirecte de sentiments négatifs ou d’hostilité, - un désaccord à propos des buts ou des tâches, - une docilité exagérée, - des manœuvres d’évitement, - des tentatives de rehaussement de l’estime de soi, - une indifférence à l’intervention. Ces marqueurs ont été regroupés en deux grandes catégories qui ont donné lieu à de nombreuses recherches. La première catégorie est celle des ruptures confrontatives. Le consultant évite alors d’exprimer ses besoins sous-jacents et formule, directement, ses sentiments négatifs au conseiller, au thérapeute, d’une façon exigeante ou accusatrice. La deuxième catégorie est celle des ruptures par retrait. Dans ce cas, le consultant manifeste également des sentiments négatifs, mais indirectement, par une position de retrait, de déférence ou de quasi observance (suivi « aveugle » de toutes les indications données par le conseiller).

Des principes permettant de gérer les risques principaux de la rupture ont été mis en avant. Ils ont été expérimentés (Hill & Knox, 2009) : a/ être attentif aux éléments précurseurs de la rupture ; b/ être conscient de ses propres sentiments concernant la qualité de l’alliance ; d/ accepter la responsabilité du rôle de chacun dans l’interaction ; e/ se montrer empathique envers le ressenti du consultant ; f/ éviter de faire retomber le consultant dans le piège d’un ancien mode de relation dysfonctionnel. Ce modèle se fonde sur l’exploration de l’expérience de rupture du consultant et sur la communication qui entoure cette exploration. Elle tient en la mise en évidence progressive accompagnée de la validation, par le conseiller, des souhaits et besoins non satisfaits qui étaient à l’origine de la rupture. S’il s’agit de ruptures confrontatives, la première catégorie de ruptures, l’exploration portera sur les peurs et les critiques du soi qui interfèrent avec l’expression des besoins latents. Il s’agira alors que cette exploration permette l’émergence graduelle de sentiments fragiles, plus ténus, plus fugaces, plus difficilement perceptibles et, pour ces raisons, habituellement plus facilement refoulés et mis à l’écart. S’il s’agit de ruptures par retrait, la deuxième catégorie de ruptures, le processus de résolution impliquera d’explorer les peurs interpersonnelles, les attentes et les critiques internalisées qui interfèrent avec l’expression directe des sentiments négatifs restant masqués. Puis, le processus devra amener le consultant à parvenir à l’affirmation de soi et à l’expression de ses souhaits sous-jacents.

5.3. Les risques liés aux ruptures d’alliance de travail non travaillées

Dès lors qu’elles arrivent à être travaillées, les ruptures d’alliance sont donc l’occasion de changements qu’on peut estimer souhaitables. Mais il y a beaucoup plus. Car, ne pas faire ce travail sur les ruptures conduit à d’autres résultats nettement moins désirables. C’est ce qui ressort d’études réalisées dans le cadre de recherches qualitatives. Elles se sont intéressées aux phénomènes d’incompréhension ressentie par les consultants (Rhodes, Hill, Thomson, & Elliot, 1994) et aux impasses thérapeutiques (Hill et al., 1996). Ces situations sont des situations où il devient si difficile de progresser qu’une fin anticipée du traitement survient. La synthèse qui ressort de ces études (Hill & Williams, 2000) souligne à nouveau l’extrême importance de l’expression du ressenti du consultant. Si cette expression de son ressenti par le consultant parvient à exister, et même si les consultants ne se sentent toujours pas compris, le cycle thérapeutique se poursuit. Sinon, le retrait et l’abandon sont bien souvent la règle. Sans que les conseillers ne se soient aperçus des incompréhensions et insatisfactions du consultant. Sans qu’ils n’aient perçu, par exemple, d’éléments précis ayant conduit aux impasses, alors même, dans ce dernier cas, que les conseillers étaient souvent conscients que des problèmes envahissaient la relation.

En ce sens, les recherches menées par Lambert et ses collègues (voir par ex. Lambert et Vermeersch, 2008) sur la création d’outils de feed-back, d’usage régulier par le consultant, à destination du thérapeute à chaque séance peuvent constituer une perspective provoquant la réflexion. Certaines de ces recherches, effectuées sous forme de trois méta-analyses (Lambert & Shimokawa, 2011), bien que fondées sur peu d’études, limite mise en évidence par les auteurs, vont dans le sens de l’importance modérée de ce feed-back, r variant de .24 à .33 selon les méta-analyses, tant pour l’amélioration des résultats que pour la diminution des taux de détérioration.

Conclusion

 

En l’espace de trente ans, l’alliance de travail est devenue l’un des principaux champs d’investigation des recherches en counseling et en psychothérapie. Elle continue à l’être. Sur la période 2001-2010, les deux bases de données scientifiques les plus importantes en psychologie (PsycINFO et Psychology and Behavioral Sciences Collection) recensent ainsi plus de 1350 recherches pour les mots-clés working alliance or therapeutic alliance or helping alliance dans des revues à comité de lecture, et plus de 170 recherches pour chacune des deux années suivantes, 2011 et 2012. L’intérêt suscité par l’alliance de travail est d’ailleurs plus important encore. Dès lors qu’on n’attribue pas le statut, restrictif, de mots clefs (subject terms) aux trois termes de la recherche, ce sont en effet plus de 1200 recherches supplémentaires qu’il faut ajouter à ces recherches pour la période 2001-2010, et 410 autres pour les années 2011 et 2012.

L’intérêt pour l’alliance de travail est donc considérable, et cela, même au plan d’un renouvellement méthodologique notable dans l’analyse des interactions dyadiques (Marcus, Kashy & Baldwin, 2009), mais l’exposer dépasserait très largement les objectifs de ce chapitre. Nul doute que cet intérêt pour l’alliance de travail soit également majeur pour le conseil en orientation/counseling de carrière, dès lors que l’on accepterait pleinement ce qu’Osipow signifiait dès 1996 à son propos dans le cadre d’une discussion sur ses relations avec le counseling : « Il n’y a pas de counseling de carrière, seulement du counseling […] Ce qui devrait être rappelé, c’est que le counseling c’est le counseling. » (p. 406). Si l’alliance de travail est centrale pour le counseling et la psychothérapie, alors elle l’est pour le counseling de carrière.


[1] La relation d’objet est un concept d’origine psychanalytique qui, initialement, fait référence au ressenti par l’enfant, très précocement, de toute expérience comme le résultat de l’action des objets, externes ou internes, et donc à la classification ensuite de ces objets comme bons et mauvais selon que leur action aura été ressentie comme positive ou négative, bienfaisante ou malfaisante…. (Voir Etchegoyen, 1986/2005, pp. 187-196).

 

 

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