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LEU, Alain.,  MURATET, Liliane. et  TRIQUENEAUX, Marie-Françoise,

texte de l'intervention faite au colloque international - Accompagnement professionnel et counseling des adultes - Rouen 24-25 mai 2007 -

Ce texte constitue le chapitre 15 de "Accompagnement professionnel et counseling des adultes"  Edition Qui plus est.  2009

 

"Entretien de conseil : une méthodologie de formation basée sur une approche intégrative"

Résumé

Une méthodologie décrivant un modèle de formation, de structuration et d'autosupervision de l'entretien de conseil, dans le cadre de la psychologie du counseling est présentée. Cette approche, élaborée par Conrad Lecomte, professeur à l'université de Montréal, se fonde sur la théorie des facteurs communs de changement en counseling et en psychothérapie. Elle a donné lieu à diverses recherches appliquées, notamment à la relation d'aide en counseling d'emploi. Elle a conduit à l’élaboration d’un modèle de formation des psychologues, par l’autosupervision de leur pratique professionnelle, qui est appliqué en France auprès des psychologues du travail de l’AFPA et des conseillers d’orientation-psychologues du Ministère de l’Education Nationale. Cette approche, intégrative, prend en compte les processus de changement du consultant, l'interaction avec le conseiller, l’alliance de travail et la nécessité de la définition d’un cadre et d’un accompagnement vers la prise de décision. Dans cette démarche, l’entretien n'est pas une simple technique au service de l’accompagnement mais un processus de co-construction.

 

Une conception de l’entretien de conseil

 En entretien de conseil (counseling en anglais), le conseiller aide le consultant (terme que nous privilégions plutôt que celui de client utilisé par les anglo-saxons) à élaborer ses propres choix et à faire face à ses difficultés à partir de ses ressources. Cette posture n’est pas celle d’un expert, qui sait pour l’autre, mais celle d’un accompagnant qui va, en installant une relation, permettre au sujet de « tenir conseil, de délibérer pour agir » (Lhotellier, 2001). Il s’agit d’analyser une situation, un problème, un parcours professionnel, pour créer du sens, développer une compréhension de soi et de l’environnement et permettre l’élaboration d’une prise de décision autonome, responsable et appropriée.

Dans un tel dispositif relationnel, qu’il s’agisse d’un choix d’orientation professionnelle ou d’un accompagnement VAE, conseiller et consultant vont mettre en jeu des interactions entre leurs subjectivités : des phénomènes d’influence interpersonnelle vont se déployer. Il s’agit alors de co‑construire une relation pour élaborer, ensemble, des solutions qui ne préexistaient pas à la rencontre : ce travail exige des compétences spécifiques de la part du conseiller.

Après avoir précisé les objectifs d’un tel entretien, nous décrirons, brièvement, les compétences du conseiller, puis la méthodologie de nos formations à l’entretien.

 

Prendre en compte la subjectivité du consultant

 Les questions d’orientation professionnelle, telles, par exemple, celles relatives à la validation d’acquis et au bilan de compétences, se situent, toujours, à l’intersection de la personne et de son environnement. Et l’entretien oscille, toujours, là encore, entre ces deux pôles : un pôle d’écoute centré sur la personne et un pôle informatif correspondant à la nécessité pour le consultant d’avoir des repères. Toutes les approches récentes de la relation d’aide se fondent ainsi sur l’importance de la prise en compte de la subjectivité de l’individu (Lecomte et al., 1997). C’est l’expérience subjective de l’individu (constamment reconstruite, de façon consciente mais aussi inconsciente, en interaction avec son environnement) qui détermine le comportement, l’adaptation et le développement de cet individu. Nos problèmes et nos réponses à ces problèmes sont fondamentalement déterminés par notre expérience subjective. Nous sommes mus plus par une réalité subjective que par une réalité objective. Accompagner un consultant c’est donc, d’abord, s’approcher de qui il est, de ce qu’il ressent. C’est partir de ses représentations, c’est accepter de poser ses difficultés dans les termes où il se les pose. Pour avancer avec lui, à son rythme, en partant de là où il est.

 

La question du changement du sujet

 Face à des difficultés d’emploi, de reclassement, d’insertion… on peut, à juste titre, vouloir changer un environnement défavorable. Mais, dans le cadre d’entretiens de conseil, le travail ne peut se centrer que sur le changement personnel possible et acceptable par le consultant. De quels changements s’agit-il ? Dans le contexte de l’accompagnement professionnel et du counseling d’adultes, un consultant qui s’engage dans un bilan de compétences ou une démarche de VAE s’engage dans une démarche réflexive, de retour sur son parcours, évaluative par rapport à ses compétences, ses motivations.

Il se pourrait que cette démarche mette en jeu des représentations, des motivations, des valeurs, des actes de métier qui soient ancrés dans la personnalité, qui la structurent, qui signent une appartenance à un groupe de pairs, qui fassent partie de l’identité, qui aient un impact sur l’estime de soi. Ces représentations et ces gestes de métier nous constituent. D’une certaine manière, nous sommes ce que nous pensons et ce que nous faisons et personne ne peut venir nous dire, comme cela, que nous devons changer. Ces questionnements et les changements qu’ils provoquent touchent à tout ce qui fait qu’un individu se sent en cohérence avec lui-même, se regarde compétent, conserve un contrôle sur ses manières de se comporter, vit un sentiment de continuité, de fidélité à lui-même, s’estime. Ces changements, qu’il faudrait mettre en œuvre pour changer de statut professionnel et s’insérer, sont considérables. On pourrait les comparer en intensité à ceux provoqués par une perte d’emploi, un déménagement imposé, un deuil, un changement professionnel subi important. De plus, ils vont devoir se concrétiser, c’est l’objectif poursuivi, dans un contexte de moins en moins favorable qui les rend souvent difficilement réalisables.

Par ailleurs, nous savons que l’humain structure sa subjectivité, progressivement, en donnant du sens aux diverses expériences qu’il est amené à vivre. Il se forge, dans ces expériences, une personnalité avec ses goûts, ses intérêts, ses valeurs. Cela fonde une identité et un mode de relation aux autres qu’il a besoin de conserver. Face aux questionnements et aux changements, il va donc mettre en place, de manière plus ou moins consciente, divers mécanismes d’autoprotection. L’ambivalence face au changement est ainsi, le plus souvent, motivée par la crainte de perdre sa cohérence, son estime de soi, ses compétences, vis à vis de soi-même mais aussi des autres. Les mécanismes qui amènent à résister au changement sont donc des mécanismes, sains, de sauvegarde de l’identité : avant de s’aventurer à des changements pouvant le déstabiliser profondément, l’individu utilise (la plupart du temps de manière inconsciente) des processus naturels d’autoprotection. Essayer de prendre en compte les phénomènes de changement et d’autoprotection pour accompagner le consultant jusqu’à la mise en œuvre d’un plan d’action représente un véritable défi pour le conseiller. Avoir des repères sur l’entretien, développer ses compétences professionnelles, prendre conscience de son propre fonctionnement en situation relationnelle, obtenir de la supervision sont les points d’appuis nécessaires pour relever ce défi. C’est ce que nous allons développer maintenant.

 

Un processus d’entretien en trois phases.

 Nous proposons une approche de l’entretien en trois phases qui s’adapte au processus et au rythme du consultant pour l’accompagner dans sa compréhension de lui (cf. processus d'exploration et de compréhension de soi, Frank, 1996), puis vers le changement. Ce processus d’évolution peut être schématisé en termes d’étapes, non linéaires, comme suit.

 

Accueil et identification de la demande et des besoins

Mener un entretien, c’est d’abord rencontrer l’autre. C’est une question de relation. L’établissement d’une relation de confiance se construit dans le lien à l’autre. Il s’agit de permettre que deux êtres humains se rencontrent en tentant de se comprendre authentiquement. C’est cela l’intersubjectivité : loin du conseiller froid, distant et impartial, il entre en jeu quelque chose qui est de l’ordre du désir de la rencontre. On parle d’empathie. Vouloir travailler les objectifs de l’entretien sans que le lien à l’autre soit établi, c’est courir le risque de travailler à un niveau superficiel en se réfugiant dans les rôles et les statuts de conseiller et de consultant. Bien sûr, toute relation entre un sujet et un conseiller est particulière, et les deux personnes en présence sont là en fonction d’objectifs définis, dans un cadre spécifique dans lequel chacun a un statut et tient son rôle. Mais l’établissement d’une relation authentique se fait dans ce cadre et il est important de ne jamais l’oublier. Avancer sur des objectifs qui peuvent demander de l’investissement personnel et du dévoilement de soi ne peut se faire que si un lien émotionnel suffisamment sécurisant pour le consultant est mis en place.

C’est parce que le consultant se sent entendu et accepté qu’il va pouvoir s’approcher de ses difficultés pour les exprimer. L’établissement de la relation est premier ; il va permettre de se centrer, ensuite, sur les objectifs et les tâches à accomplir. C’est là un aspect de l’alliance de travail qui se met en œuvre à travers un sentiment de confiance ressenti dans le cadre d’une relation authentique et respectueuse.

Outre l’importance de l’accueil, cette phase permet au consultant d’exprimer sa demande et ses besoins. Il s’agit d’un processus graduel d’exploration de soi et de dévoilement de soi qui va en s’approfondissant au fur et à mesure que la relation s’intensifie. Le consultant explore ses difficultés, s’approche de sa problématique : il la formule de plus en plus précisément, se l’approprie, le locus de contrôle devient plus interne, la proximité affective devient sensible. Plus ce processus progresse, plus l’exploration devient dynamique. Il appartient au conseiller d’en saisir l’essentiel pour dégager, en accord avec le consultant, ce qui fera l’objet du travail.

 

Compréhension multidimensionnelle des ressources et des limites du consultant

Le consultant étant focalisé sur qui lui apparaît comme central dans sa problématique, la compréhension de soi naît spontanément à la suite d’une exploration dynamique. Il s’agit pour le conseiller d’aider le consultant à faire des liens entre les différentes dimensions de son expérience (affective, cognitive, comportementale). Des liens, nouveaux pour le consultant, s’établissent entre les données de son expérience. Il découvre une nouvelle manière de s’expliquer sa difficulté. Il aboutit à une nouvelle perspective sur soi. Cette façon inédite de comprendre et d’expliquer ce qui lui arrive libère de l’énergie et conduit au désir de changer. Il appartient alors au conseiller d’aider son consultant à dégager les ressources personnelles et environnementales sur lesquelles il pourra s’appuyer pour avancer, et de l’aider à se saisir des difficultés à prendre en compte. Cette phase se clôt par la formulation d’objectifs et de décisions envisageables.

Concrétisation par l’aide à l’engagement de la personne dans des choix pertinents et intégrables

Il s’agit d’aider à la mise en place précise d’options concrètes tenant compte des ressources et des limites du consultant et de son contexte. Ces options seront examinées du point de vue de leur pertinence (pour le consultant) et de la possibilité de leur réalisation. Elles conduisent à établir un plan d’action qui prévoit des échéances pour faciliter le suivi de leur mise en œuvre.

 

Les compétences du conseiller

        Des compétences relationnelles

Accompagner le changement repose sur une certaine conception de la relation. Des études sur l’efficacité de la relation d’aide menées depuis près de trente ans sous forme de méta-analyses (Guillon 2003 ; Lambert & Oggles, 2004 ; Wampold, 2001) font ressortir l’importance pour l’efficacité des facteurs communs à toutes les approches. La prépondérance de l’intervenant (en tant que personne, indépendamment de toute appartenance théorique) et, en particulier, de ses compétences relationnelles est clairement démontrée. Les caractéristiques de l’intervenant efficace[5] peuvent se résumer ainsi :

- capacité à établir une relation de confiance et à communiquer au consultant cette compréhension ; il s’agit de la capacité à se centrer sur le consultant, à accompagner son expérience émotive et en même temps à réguler, dans une compréhension empathique, les tensions et oscillations complexes entre l’expérience subjective du consultant et sa propre expérience interne ;

- capacité à rétablir la relation suite à des ruptures empathiques et/ou à des impasses relationnelles. Cela inclut la capacité à repérer et accompagner les fluctuations relationnelles liées à l’ambivalence face au changement ;

- capacité à nouer et maintenir une alliance de travail respectueuse des processus du consultant ;

- capacité à se maintenir dans un processus réflexif de développement de la conscience de soi en relation, par la supervision ou l’auto supervision. Cela signifie un travail, poursuivi dans la durée, sur la conscience de soi (pensées, émotions, comportements) et de son impact sur l’autre et sur la relation.

 

  Des compétences de communication

Si la relation est bonne, des habiletés techniques de communication, employées avec respect, vont permettre de s’approcher de la subjectivité du consultant. Leur intégration par le conseiller fait l’objet d’un apprentissage long et complexe. On peut se contenter de les mentionner, nombre d’ouvrages d’obédience rogerienne les explicitant largement par ailleurs (par ex. : Egan, 1987 ; Lecomte & Tremblay, 1987). Il s’agit des reflets empathiques, des questions ouvertes, des résumés, du respect et de la prise en compte des silences, de la prise en compte des messages non verbaux, de la proposition de liens cohérents, de confrontations empathiques, de la proposition d’hypothèses souples.

Des compétences de structuration de l’entretien

L’objectif est de savoir structurer un entretien en tenant compte du processus du consultant. Créer une relation de confiance, faire vivre l’expérience empathique et savoir écouter ce qui est dit et se dit est le premier aspect fondamental. Il y a en effet une force dans l’écoute authentique : une personne qui se sent écoutée et respectée se sent validée, soutenue et acquiert une solidité intrapsychique suffisante pour dire et développer sa propre pensée. Cependant pour aider, il faut pouvoir « travailler » ce qui est dit par le consultant. L’objectif de ce « travail » consiste à ce que le consultant puisse s’approprier ses paroles, les comprenne, les relie à son histoire, soit en capacité de décrypter ses comportements, fasse surgir à la conscience ses explications et ses justifications, vraies ou erronées, et découvre à quoi « il obéit » pour l’assumer ou pour s’en détourner. Pour expliciter le travail de structuration et de direction dans l’entretien, nous avons recours aux notions de « centralité », de « spécificité », de « directionnalité », « d’alliance de travail ».

 La centralité

Il s’agit de parvenir, en accord avec le consultant, à dégager dans son discours et dans son vécu (affectif, cognitif, relationnel) ce qui lui paraît important, ce qui le touche, ce qui fait sens pour lui. Il ne s’agit pas d’interpréter ce qu’il dit, il s’agit de l’aider à extraire ce qui est « central » pour lui. La centralité d’un élément ne peut être reconnue comme telle que par le consultant. Le conseiller peut en pressentir l’importance, mais le fait de le reconnaître comme central lui échappe. Seul le consultant, expert de lui-même et pour lui-même, peut se prononcer. Identifier un élément central l’aide à organiser ou réorganiser ses pensées, ses impressions, ses représentations, pour mettre l’accent sur ce qu’il ressent et qui sera l’objet du travail. La capacité à identifier ce qui peut être central pour le consultant, l'aider à  le nommer et à élaborer à partir de là est une compétence du conseiller en relation avec le consultant qui va permettre la mise en œuvre de l’alliance de travail.

La spécificité

Il s’agit de faire préciser ce qui est exprimé afin de le problématiser avec plus de clarté, de pertinence. Cette capacité est au service de la centralité. Faire spécifier, c’est tenter d’échapper à la généralisation, c’est amener à distinguer, à séparer et en même temps à s’engager plus avant dans ce qui est exprimé au cours de l’entretien.

 La directionnalité

Il s’agit de maintenir un cap. Le conseiller en est garant. En même temps, il doit se charger de vérifier constamment si la direction prise convient bien au consultant. C’est une autre dimension de l’alliance de travail. La direction prise dans l’entretien est choisie en accord avec le consultant, elle correspond à ce qui, pour le consultant, paraît central dans sa problématique. Cependant, les processus d’exploration et de compréhension de soi à l’œuvre au cours d’un entretien ne sont pas linéaires, ils amènent souvent le consultant à s’écarter de la direction initialement choisie. Le changement de cap est-il judicieux et suit-il un détour important du cheminement du consultant ? ou bien correspond-il à un mouvement d’autoprotection ? Le consultant est le seul à pouvoir le savoir, mais il appartient au conseiller de remarquer ce changement, de le nommer peut-être, de rappeler éventuellement sa direction initiale, de s’assurer du cap à tenir, d’aider, si besoin est, le consultant à éclaircir ce qui se joue autour de ce changement de direction. On peut remarquer, là encore, que même si le conseiller est responsable de la directionnalité, elle lui échappe : c’est le consultant expert pour lui-même qui se prononce.

L’alliance de travail 

C’est une forme de contrat, plus ou moins négocié, en cours de relation, entre le conseiller et le consultant. Une part est implicite, liée à la qualité du lien émotif, une autre peut être explicitée. Bordin (1979), qui a travaillé à étendre la notion « d’alliance thérapeutique » de manière à ce qu’elle soit applicable à toutes les formes de relation d’aide (en particulier dans le domaine de l’orientation professionnelle) la définit comme étant une « collaboration entre le client et le conseiller, fondée sur leur accord, à propos des buts et des tâches du counseling et du développement d’un lien d’attachement ». L’alliance étant la combinaison de ces trois composantes, il appartient au conseiller de la mettre en oeuvre et de la faire vivre : en portant l’accent sur la tâche lorsque la relation est suffisamment établie, et en renforçant la relation si la tâche amène à vivre des moments de  fermeture ou de rupture.

 

 Des repères sur une formation à l’entretien.

Former n’est pas enseigner : les objectifs sont différents. Former, c’est tenter d’avoir un impact sur les participants afin qu’ils puissent agir et penser quand ils seront en situation professionnelle et, parfois, agir et penser différemment qu’ils ne l’auraient spontanément fait. Pour atteindre cet objectif, nous tentons de mettre en place une pédagogie dans laquelle les concepts enseignés, les objectifs, les méthodes, les valeurs transmises ainsi que les bases théoriques de référence forment un ensemble cohérent. Les modalités de formation, la méthodologie employée doivent donc être congruentes avec les contenus et les présupposés théoriques. Un aspect central de notre pédagogie consiste à donner à chaque personne la possibilité de vivre des moments d’expérience, voulus les plus proches possibles du réel, pour qu’elle découvre et élabore par elle même et pour elle même ses connaissances à partir de ce vécu. C’est une pédagogie dite expérientielle et intégrative. Carl Rogers (1970, pp. 197-198) indique à ce sujet : « Il me semble que tout ce qui peut être enseigné à une autre personne est relativement sans utilité et n’a que peu ou point d’influence sur son comportement... J’en suis arrivé à croire que les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d’un individu sont celles qu’il découvre lui-même et qu’il s’approprie… »

En accord avec notre conception des compétences de base en entretien, nous resserrons l’apprentissage sur le développement professionnel de la personne du conseiller. Plutôt que de former le psychologue à être expert du sujet qu’il reçoit (qui fait des études de cas, qui apprend à diagnostiquer, à classer puis à intervenir), nous lui apprenons à développer ses compétences relationnelles. L’objectif est  qu’il devienne capable de construire une situation dans laquelle il aidera le consultant à mobiliser ses ressources pour mieux se comprendre et avancer par lui même dans la résolution de ses difficultés.

 

 Nos principaux outils de formation 

Un dispositif spécifique de mises en situation

L’aspect central des formations que nous proposons repose sur des mises en situation d’entretiens enregistrés, qui sont faites en groupes de 4 ou 5 stagiaires, encadrés par un formateur. Ce dispositif permet de répondre aux critères qui viennent d’être énoncés. Il y a multiplicité des perspectives : dans chaque groupe, chaque stagiaire vit l’expérience d’être successivement conseiller, consultant et observateur. Chacune de ces positions offre des possibilités singulières d’apprentissage. Les liens qui se font entre ces différents registres sont intégrateurs.

Être conseiller, c’est mener un entretien, pouvoir le réécouter, l’analyser à l’aide de grilles. Ce travail d’auto-analyse est suivi d’un feedback donné par un formateur. Au cours du feedback, le conseiller peut également comparer son analyse avec le vécu qu’en rapporte le consultant (retour que l’on n’a jamais en tant que praticien avec nos consultants.) Il peut enfin bénéficier des apports des observateurs et d’une supervision individuelle donnée par le formateur.

Être consultant, c’est vivre ce que vivent nos consultants dans la réalité. Le sujet travaillé dans l’entretien doit être une problématique professionnelle réelle, actuelle, sur laquelle le stagiaire souhaite recevoir de l’aide. Cet aspect est important, il fonde l’authenticité du dispositif. Les stagiaires vivent l’expérience d’être consultants : ils peuvent se sentir compris, aidés, mais ils peuvent aussi vivre l’impact de manières de faire qui ne leur conviennent pas. Cette expérience est riche de prise de conscience.

Être observateur c’est, à partir de grilles d’observation, apprendre à analyser un entretien, aider l’intervenant à faire des repérages sur ses fonctionnements, comprendre leur impact et éventuellement se les approprier.

C’est dans la synthèse intégrative qui s’opère, pour chacun, entre ces différentes perspectives que se construisent de nouvelles compétences en relation.

Des temps de feedback individuel

C’est à travers l’entretien de supervision, travail individualisé effectué par le formateur auprès de chaque conseiller après chaque mise en situation, que le stagiaire poursuit le développement de ses compétences. Il s’agit d’un travail de supervision qui a pour objectif d’augmenter la conscience de soi en situation de relation ainsi que la capacité à s’autosuperviser de manière autonome.

Des aller-retour entre situations expérientielles et apports conceptuels

Les mises en situation en petits groupes permettent de saisir les besoins théoriques et techniques de chaque stagiaire. Une analyse de ces besoins individuels est effectuée quotidiennement par les formateurs à l’issue des mises en situation. Les apports théoriques et techniques tiennent compte de cette analyse. Pour qu’ils deviennent des compétences professionnelles utilisables, l’intégration de ces savoirs se fait par retour à leur ré‑expérimentation dans les nouvelles mises en situation.

 

 Le rôle de la supervision professionnelle.

 Mener des entretiens comme nous les avons définis consiste à travailler dans l’intersubjectivité, c’est-à-dire à tenir compte des mouvements d’autoprotection du consultant tout en se régulant soi même dans le courant des fluctuations inévitables de la relation. Il s’agit d’un véritable engagement relationnel de la personne du conseiller. Il exige un travail continu sur soi.

Lors de la supervision de chaque entretien, nous donnons des repères au conseiller afin qu’il puisse développer une capacité à s’autosuperviser. Partant de la supervision, nous lui proposons donc de s’engager dans un processus d’autosupervision qui situe le développement de la conscience réflexive de soi en situation de relation au cœur de ses apprentissages. Mais, pour ce faire, le conseiller a besoin d’un espace de dialogue et de réflexion qui l’aide à se maintenir dans la continuité exigeante de ce processus développemental. Il est l’auteur de son développement professionnel, mais il a besoin d’extériorité pour être soutenu et accompagné dans la découverte de sa façon d’être à soi et à l’autre en entretien. Dans ce travail toujours à poursuivre, l’autosupervision devient un appui précieux qui permet de spécifier ses besoins en supervision.

Une supervision qui a comme objectif de développer la conscience réflexive de soi peut porter sur des aspects techniques ou théoriques. Mais elle est essentiellement un travail de découverte de soi. Le conseiller y apprend à repérer ses ressources, ses limites, ses indicateurs d’alerte. Au fond, il apprend à se connaître pour mieux s’utiliser. En relation, la personne du conseiller est son propre outil : ses vulnérabilités, ses failles, s’il est capable de les côtoyer pour les apprivoiser, deviennent des ressources qui vont l’aider à s’approcher des difficultés de l’autre. Il ne s’agit plus alors de tout changer mais de s’approcher plus près de qui on est. C’est le sens de l’article de Lecomte (1999) : Face à la complexité et à l'incertitude, l'impossibilité de se défaire de soi.

Bibliographie

Bordin, E.S. (1979). The generalizability of the psychoanalytic concept of the working alliance. Psychotherapy : theory, research and practice, 16, 252-260.

Egan, G. (1987). Communication dans la relation d’aide. Laval : Éditions Études Vivantes.

Frank,  J.D. et Frank,  J.B. (1991). Persuasion and healing (3e éd.,). Baltimore : The John Hopkins University Press.

Guillon, V. (2003). Thèse de doctorat : Psychologie du counseling et psychologie sociale : le rôle de la comparaison sociale dans l’entretien d’orientation. Paris : Bibliothèque de l’Inetop.

Lambert, M.J., & Ogles, B.M. (2004). The efficacy and effectiveness of psychotherapy. In M. Lambert (Ed.), The Bergin and Garfield handbook of psychotherapy and behavior change, (5th ed., pp. 139‑193). New York : Wiley.

Lecomte, C., & Tremblay, L. (1987). Entrevue d’évaluation en counseling d’emploi. Montréal : Institut de Recherches Psychologiques.

Lecomte, C. (1999). Face à la complexité et à l'incertitude : L’impossibilité de se défaire de soi. Revue Québécoise de Psychologie, 20 (2), 37-63.

Lecomte, C., et al. (1997). Contribution de la relation d’aide à la psychologie du travail. Actes du 9ème Congrès de l’Association Nationale de Psychologie du Travail de Langue Française, Université de Sherbrooke.

Lecomte, C., Savard, R., Drouin, M.-S., & Guillon, V. (2004). Qui sont les psychothérapeutes efficaces ? Implications pour la formation en psychologie. Revue  Québécoise de Psychologie, 25 (3), 73-102

Lhotellier, A. (2001). Tenir conseil. Délibérer pour agir. Paris : Seli Arslan.

Marc, E. (2002). Le changement en psychothérapie. Approche intégrative. Paris : Dunod.

Rogers, C. (1970). Le développement de la personne. Paris : Dunod.

Wampold, B.E. (2001) The great psychotherapy debate : models, methods and findings. Mahwah, NJ : Erlbaum.

 

[1] Psychologue – Formateur et Conseiller d'orientation - Président de l'Association  TRAVERSES

[2] Psychologue – Conseillère d'orientation - Accompagnement  VAE  (Université Toulouse 1) -  Formatrice Association TRAVERSES

[3] Psychologue – Directrice de CIO et Centre de bilans de Lisieux - Formatrice Association TRAVERSES

[4] TRAVERSES (www.traverses.net ) est une association de psychologues, formateurs en counseling, utilisant une méthodologie de formation développée par C. LECOMTE, professeur à l’université de Montréal

[5] Le terme d’efficacité fait débat en France, particulièrement depuis l’édition de l’INSERM (Expertise collective) (2004). Psychothérapie. Trois approches évaluées. Paris : Les Éditions de l’Inserm. Cet ouvrage a été retiré de la vente. La question mériterait d’être travaillée mais elle ne fait pas l’objet de cet exposé.